1章 、创新不足(1/3)
小A是姜岳升和📧妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。
因为组织者要处理人际关系，所以程序员把小A的地位感知能力🂂🞝、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同人的地位，同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。
姜岳升观察了一段时间发现，📂小A在组织大家开会和交流时，经常表现得过于谨慎，总是纠缠于一些📷🟡细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。
姜岳升认为，小A之所以表现得谨小慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻🂧👌感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。
羞耻感过强是搞组织工作的大敌。
于是姜岳升让程序员把🙛🖻小A的耻辱感从6调到5♭。
经过观察，调低了耻辱感之后，小A在组织开会和🁆🃥🙺交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。
姜岳升让程序员把小A的参数调出来，发现小A恐惧感过强，为6，于是就让程序员把♖🈙小A的💏🐳恐惧感从6调到5。
经过观🅀🃠🙍察发现，小A在调整了恐惧感之后☾🅁，一下子变得🁙雷厉风行了。
这进👴🍆一步证🜂⚻明，组织者🙛🖻的恐惧感和耻辱感不能过高。
小B的定位是创📧新者，因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。
姜岳升在对小B观察后发现，小B在工作中对客户的需求不是特别🃜😦🃦重视☟🀪，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，小B都没有耐心认真对待，而是喜欢强调自己的想法。
姜岳👴🍆升怀疑可能小B的羞耻感不够高，诉求感🝾知力不够高💢。
因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的往往不🕊🇻太在乎别人的感受。
他让程序员一查，果然，小B的羞耻感为4，诉求感知力为😘🁧5。于是，☟🀪姜岳升让程序员把小B的羞耻感调到6，把诉求感知🞵😠力调到6。
调🅌整过了之后，小B马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。
小🅌C的角色是配合者。通过对小C的观察，小C有时候会与小A争吵，姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了，因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。
一查看，果然小C的荣耀感是6，于是姜岳升让程序员把小C的荣耀感调低到4，小C马上变💏🐳成了一个乖乖的配合着。
这天，姜岳升听同事说，小A📂被🗃😺🆞提拔📩🝤为研发组的组长了。
这正是他们希望的，因为设计📂小A的性格就是按照组织🁙者设计的，看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。
通过观察☧小A的日志，姜岳升发现，小A在当了组长之后开始把工作都分给组员，自己的工作量变小了，🖥🔲反而比以前更清闲了。🄙♤这是什么原因？按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。
在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带🕷🎍🏶头人，通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活，而为什么小A把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？
姜岳升打开🜂⚻小A的参数设定，发现小A的荣耀感被设为5，是平均值。按理说组织者的荣耀感值至少应该至少是6，有的是7或者8🗒🛄🙲，不应该是5，他估计这可能是前面的程序员工作失误造🎐🐑成的。
于是，他让程序员把🉐🆢👓小A的荣耀感值调到6。
调整了之后，小📧A的工作状态马上改变了，自己亲自把最重要的工作承担起来，这说明把小A的荣耀感值调高是正确的。
因为组织者要处理人际关系，所以程序员把小A的地位感知能力🂂🞝、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同人的地位，同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。
姜岳升观察了一段时间发现，📂小A在组织大家开会和交流时，经常表现得过于谨慎，总是纠缠于一些📷🟡细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。
姜岳升认为，小A之所以表现得谨小慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻🂧👌感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。
羞耻感过强是搞组织工作的大敌。
于是姜岳升让程序员把🙛🖻小A的耻辱感从6调到5♭。
经过观察，调低了耻辱感之后，小A在组织开会和🁆🃥🙺交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。
姜岳升让程序员把小A的参数调出来，发现小A恐惧感过强，为6，于是就让程序员把♖🈙小A的💏🐳恐惧感从6调到5。
经过观🅀🃠🙍察发现，小A在调整了恐惧感之后☾🅁，一下子变得🁙雷厉风行了。
这进👴🍆一步证🜂⚻明，组织者🙛🖻的恐惧感和耻辱感不能过高。
小B的定位是创📧新者，因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。
姜岳升在对小B观察后发现，小B在工作中对客户的需求不是特别🃜😦🃦重视☟🀪，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，小B都没有耐心认真对待，而是喜欢强调自己的想法。
姜岳👴🍆升怀疑可能小B的羞耻感不够高，诉求感🝾知力不够高💢。
因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的往往不🕊🇻太在乎别人的感受。
他让程序员一查，果然，小B的羞耻感为4，诉求感知力为😘🁧5。于是，☟🀪姜岳升让程序员把小B的羞耻感调到6，把诉求感知🞵😠力调到6。
调🅌整过了之后，小B马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。
小🅌C的角色是配合者。通过对小C的观察，小C有时候会与小A争吵，姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了，因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。
一查看，果然小C的荣耀感是6，于是姜岳升让程序员把小C的荣耀感调低到4，小C马上变💏🐳成了一个乖乖的配合着。
这天，姜岳升听同事说，小A📂被🗃😺🆞提拔📩🝤为研发组的组长了。
这正是他们希望的，因为设计📂小A的性格就是按照组织🁙者设计的，看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。
通过观察☧小A的日志，姜岳升发现，小A在当了组长之后开始把工作都分给组员，自己的工作量变小了，🖥🔲反而比以前更清闲了。🄙♤这是什么原因？按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。
在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带🕷🎍🏶头人，通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活，而为什么小A把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？
姜岳升打开🜂⚻小A的参数设定，发现小A的荣耀感被设为5，是平均值。按理说组织者的荣耀感值至少应该至少是6，有的是7或者8🗒🛄🙲，不应该是5，他估计这可能是前面的程序员工作失误造🎐🐑成的。
于是，他让程序员把🉐🆢👓小A的荣耀感值调到6。
调整了之后，小📧A的工作状态马上改变了，自己亲自把最重要的工作承担起来，这说明把小A的荣耀感值调高是正确的。